制度設計・運用2026-01-24

東北の中小企業におけるハラスメント対策の実践アプローチ——「うちは大丈夫」が最も危ない

#採用#研修#組織開発#経営参画#離職防止

東北の中小企業でハラスメント対策が遅れる理由
ハラスメント対策の「経営的な意味」を理解する
実践ステップ1——方針の明文化と周知
実践ステップ2——相談窓口の設置と運用
実践ステップ3——管理職研修の実施
実践ステップ4——就業規則への反映
東北の中小企業ならではの「予防」の知恵
「風通しの良い組織」が最大のハラスメント対策

東北の中小企業におけるハラスメント対策の実践アプローチ——「うちは大丈夫」が最も危ない

「ハラスメント？うちは家族みたいな会社だから、そんな問題は起きませんよ」

秋田のある建材メーカーの社長がそう言ったのは、まだハラスメント防止法の対策を何もしていない段階でした。従業員35名。確かにアットホームな雰囲気の会社です。

でも、私はその言葉を聞いて、逆に心配になりました。「うちは大丈夫」と思っている会社ほど、問題が起きたときに対処できないからです。

東北の中小企業では、「社長と社員の距離が近い」「家族的な雰囲気」が良い面として語られることが多い。それは事実です。でも、その「近さ」が、ハラスメントの温床になることもある。上下関係がフラットに見えて、実際には権力の差がある。「家族だから」という理由で、不適切な言動が許容されてしまう。

ハラスメント対策は、「問題が起きてから対処する」ものではなく、「問題が起きない組織を作る」取り組みです。そして、それは人事の重要な仕事のひとつです。

東北の中小企業でハラスメント対策が遅れる理由

東北の中小企業でハラスメント対策が遅れがちな理由は、いくつかあります。

第一に、「人事部がない」。東北の中小企業の多くは、専任の人事担当者がいません。総務や経理の担当者が兼務しているか、社長自身が人事を見ている。ハラスメント対策の専門知識を持った人が社内にいないため、何から手をつけていいかわからない。

第二に、「人間関係が濃い」。東北の中小企業は、社員同士の距離が近い。それ自体は良いことですが、距離が近いゆえに「プライベートへの踏み込みすぎ」「飲み会での過度な絡み」が起きやすい。そして、被害者が「この程度のことで騒ぐのは大げさだ」と自分を抑えてしまう。

第三に、「世代間の感覚のギャップ」。50代・60代の経営者や管理職にとっては「普通のコミュニケーション」だったことが、20代・30代の若手にとっては「ハラスメント」と感じられる。このギャップに気づかないまま、若手が黙って辞めていく。

第四に、「問題を表面化させたくない」。小さな組織では、ハラスメントの問題が表面化すると、加害者と被害者が顔を合わせ続けなければならない。だから、「穏便に済ませたい」「なかったことにしたい」という力が働く。

これらの理由は理解できます。でも、だからこそ「仕組み」で対処する必要があるのです。個人の善意や空気に頼った組織運営は、ハラスメントのリスクを放置することになります。

ハラスメント対策の「経営的な意味」を理解する

ハラスメント対策を経営者に提案するとき、「法律で義務化されたから」という理由だけでは弱い。なぜなら、多くの中小企業の経営者は、法律の遵守はもちろん大事だけど、「それで何が変わるのか」がピンとこないからです。

ハラスメント対策の経営的な意味を、数字で説明しましょう。

まず、離職コスト。ハラスメントが原因で社員が辞めた場合、1名あたりの離職コスト（採用、教育、生産性低下、引き継ぎ）は年収の1.5〜2倍です。年収350万円の社員なら、525〜700万円の損失。しかも、ハラスメントが原因の離職は「静かに辞める」パターンが多く、本当の理由が表面化しないまま人材が流出し続ける。

次に、生産性への影響。ハラスメントが発生している職場では、被害者だけでなく、周囲の社員のモチベーションも低下します。研究によれば、ハラスメントが存在する職場では、チーム全体の生産性が20〜30%低下するとされています。従業員30名の会社で20%の生産性低下が起きれば、年間で数千万円の機会損失です。

さらに、採用への影響。「あの会社はハラスメントがある」という評判が地域に広まれば、採用は壊滅的に難しくなります。東北の中小企業は地域の口コミが命です。一度ついた悪評を覆すのは、非常に困難です。

そして、訴訟リスク。ハラスメントが原因で訴訟に発展した場合、損害賠償だけでなく、弁護士費用、社内対応の時間コスト、レピュテーションの毀損——トータルで数百万から数千万円の費用がかかるケースがあります。

これらの数字を経営者に見せた上で、「ハラスメント対策に年間50万円を投資することで、これらのリスクを大幅に低減できる」と提案する。経営者はリスクの大きさを理解すれば、対策への投資に前向きになります。

実践ステップ1——方針の明文化と周知

ハラスメント対策の第一歩は、「ハラスメントを許さない」という会社の方針を明文化し、全社員に周知することです。

これは法律上の義務でもありますが、それ以上に「組織の文化を作る」ための行為です。「うちの会社は、ハラスメントに対して本気で取り組んでいる」というメッセージを、社長の言葉で全社員に伝える。

方針の内容は、シンプルで構いません。「当社は、パワーハラスメント、セクシュアルハラスメント、マタニティハラスメント等、あらゆるハラスメントを許容しません。ハラスメントに該当する行為が確認された場合は、就業規則に基づき厳正に対処します」——この程度の内容を、社長名で文書にする。

大切なのは、この文書を「作って棚にしまう」のではなく、全社員に直接伝えること。朝礼でも全社会議でも構いません。社長自身の言葉で「うちはハラスメントを許さない」と宣言する。この宣言が、組織の空気を変える第一歩です。

山形のある食品製造会社では、社長が全社会議で方針を読み上げた後、「もし皆さんの中で、自分の言動がハラスメントに当たるかもしれないと心当たりがある人がいたら、今日から改めてほしい。そして、もし被害を受けている人がいたら、後で話した通りの窓口に相談してほしい。一人で抱え込まないでください」と付け加えたそうです。この言葉に、何人かの社員が泣いていたと聞きました。

実践ステップ2——相談窓口の設置と運用

次に必要なのは、ハラスメントの相談窓口を設置することです。

中小企業の場合、社内に専任の相談員を置くのは難しいケースが多い。その場合、外部の相談窓口（弁護士事務所、社会保険労務士事務所、ハラスメント対策の専門機関）を活用する方法があります。

外部窓口の費用は、月額2〜5万円程度のサービスが多い。年間で24〜60万円。この費用を「高い」と感じるかもしれませんが、ハラスメント問題が訴訟に発展した場合のコスト（数百万〜数千万円）と比較すれば、極めて合理的な投資です。

社内に相談窓口を設ける場合は、以下の点に注意が必要です。相談担当者は、できれば加害者の直属の上司ではない人を選ぶ。相談内容の秘密保持を徹底する。相談したことを理由に不利益を受けないことを明示する。男女両方の相談担当者を置く（セクハラの相談は同性の方が話しやすい場合がある）。

岩手のある建設会社では、社内窓口と外部窓口の「二重構造」を採用しています。社内窓口は総務部長が担当。外部窓口は顧問の社会保険労務士が担当。相談者は、どちらに相談するかを選べる。「社内の人には相談しにくい」という人のために外部窓口がある、という安心感が、早期の相談につながっています。

実践ステップ3——管理職研修の実施

ハラスメント対策で最もインパクトが大きいのは、管理職研修です。なぜなら、ハラスメントの多くは「上司から部下へ」の方向で発生するからです。

管理職研修の内容は、以下の4つをカバーするのが効果的です。

第一に、「何がハラスメントに当たるのか」の知識。パワハラの6類型（身体的な攻撃、精神的な攻撃、人間関係からの切り離し、過大な要求、過小な要求、個の侵害）を具体例とともに解説する。

第二に、「自分の言動の振り返り」。自分が普段やっているコミュニケーションの中に、ハラスメントに該当する可能性のある言動がないかをチェックする。これは「テスト」ではなく、「気づき」のためのワークです。

第三に、「適切な指導とハラスメントの境界線」。業務上の指導は必要です。ミスを指摘し、改善を求めることは管理職の仕事です。問題は、その指導の「やり方」。人格を否定する言い方、大勢の前での叱責、感情的な怒り——こうした「やり方」がハラスメントになる。

第四に、「部下からの相談を受けた場合の対応」。部下が「ハラスメントを受けている」と相談してきたとき、どう対応すべきか。「気にしすぎだよ」「相手も悪気はないんだから」——こうした対応は、二次被害を生む。正しい対応は、「話してくれてありがとう。詳しく聞かせてほしい」と受け止め、相談窓口への橋渡しをすること。

福島のある製造会社では、年1回の管理職研修に加え、四半期ごとに30分の「ミニ研修」を実施しています。ミニ研修では、実際のケーススタディ（匿名化した事例）を題材に、「この場面でどう対応するか」をグループで議論する。

この継続的な研修の効果は大きく、「ハラスメントに対する感度が上がった」「以前は気づかなかった自分の言動を意識するようになった」という声が管理職から出ています。研修後、社内のハラスメント相談件数は一時的に増加しましたが、これは「問題が増えた」のではなく、「相談しやすくなった」ことの表れです。早期に相談が来ることで、問題が深刻化する前に対処できるようになりました。