東北の中小企業がジョブ型雇用の考え方を取り入れる方法——「メンバーシップ型」と「ジョブ型」の間にある現実的な選択肢

「ジョブ型雇用って最近よく聞くんですが、うちみたいな30人の会社でもやるべきなんですか？　社員は皆、いろんな仕事を兼務しているんですけど」

山形のある食品メーカーの社長から受けた質問です。私はこの質問が、東北の中小企業がジョブ型雇用に対して感じている困惑を端的に表していると思いました。

ジョブ型雇用は近年のメディア報道で頻繁に取り上げられ、「日本企業もジョブ型に移行すべきだ」という論調が強まっています。大手企業では日立製作所や富士通などがジョブ型雇用の導入を発表し、話題を集めました。

しかし、東北の中小企業の現場を見ている私は、「ジョブ型雇用をそのまま導入するのは非現実的だが、ジョブ型の考え方の一部を取り入れることには大きな価値がある」と考えています。

そもそも、日本で議論されている「ジョブ型雇用」と欧米で実践されている「ジョブ型雇用」には大きな隔たりがあります。欧米のジョブ型は、労働市場全体の仕組みとして成立しているものであり、一社だけが導入しても機能しないものです。日本の大手企業が導入しているのは、厳密にはジョブ型の要素を部分的に取り入れた「日本版ジョブ型」です。

東北の中小企業にとって必要なのは、「ジョブ型か、メンバーシップ型か」という二択ではなく、「自社に合った形でジョブ型の考え方を活用する」というアプローチです。

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ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違いを正確に理解する

まず、両者の違いを正確に理解しておくことが重要です。

メンバーシップ型雇用は、日本の伝統的な雇用形態です。「人に仕事をつける」——まず社員を採用し、その人に適した仕事を割り当てる。配置転換や異動が柔軟にでき、社員は会社の一員として幅広い業務を担当します。新卒一括採用、終身雇用、年功序列がセットで成り立ってきた仕組みです。

ジョブ型雇用は、「仕事に人をつける」——まず仕事の内容（ジョブ）を明確に定義し、そのジョブに合った人材を配置する。「ジョブディスクリプション（職務記述書）」に基づいて採用・評価・報酬を決定する仕組みです。

東北の中小企業の多くはメンバーシップ型です。社員は「何でも屋」として幅広い業務を担当し、配置転換も社長の一声で行われます。この柔軟さは、少人数で多様な業務をこなす中小企業にとって合理的な面があります。

一方で、メンバーシップ型には弱点もあります。「何をすれば評価されるのかわからない」「自分の仕事の範囲が曖昧で、いつの間にか業務が増えている」「給与が何に基づいて決まっているのかわからない」——こうした不満が生じやすい。

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東北の中小企業がジョブ型の考え方を取り入れるメリット

私が東北の企業にジョブ型の考え方を部分的に取り入れることを勧めるのは、以下のメリットがあるからです。

メリット1：採用のミスマッチが減る

「何でもやってもらいます」という求人では、応募者は自分がどんな仕事をするのかイメージできません。結果として、入社後に「こんな仕事だとは思わなかった」というミスマッチが生じます。

仕事の内容を明確にした求人を出すことで、「この仕事をやりたい」という意欲を持った人材が集まりやすくなる。秋田のある製造業では、「品質管理担当」の採用で職務内容を具体的に記載したところ、応募者の質が向上し、入社後のミスマッチが明らかに減ったと報告しています。

メリット2：評価の透明性が上がる

「何を頑張れば評価されるのか」が明確になることは、社員のモチベーションに直結します。仕事の内容と求められる成果が明確であれば、評価基準も具体的に設定できます。

メリット3：専門性の高い人材を獲得しやすくなる

東北の企業が特にIT人材やデジタル人材を採用する際、「メンバーシップ型の何でも屋」では魅力を感じてもらえません。「このポジションでこの仕事をしてほしい。報酬はこのレベル」と明確に提示できることが、専門人材の獲得につながります。

メリット4：業務の整理ができる

ジョブディスクリプションを作る過程で、「誰が何をやっているのか」が整理されます。東北の中小企業では、業務が属人化していて「あの人がいなくなったら回らない」という状態が多い。業務を整理し、見える化すること自体に価値があります。

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段階的に導入する——3つのステップ

東北の中小企業がジョブ型の考え方を取り入れる際は、段階的に進めることが重要です。一気に全社的な制度改革を行う必要はありません。

ステップ1：主要ポジションの「業務定義書」を作る

ジョブディスクリプション（職務記述書）と呼ぶと仰々しいですが、要は「このポジションの人が何をやっているか」を文書化したものです。

私が東北の企業に作成を勧めている「業務定義書」の項目は以下の5つです。

1. ポジション名（例：営業課長、品質管理担当、経理事務）
2. 主な業務内容（日常業務を3〜5つ箇条書き）
3. 求められるスキル・経験（必須のスキルと歓迎のスキル）
4. 期待される成果（数値目標があれば数値で、なければ具体的な状態で記述）
5. 報告先と連携先（誰に報告し、どの部署と連携するか）

宮城のある卸売業（従業員45名）では、まず管理職5名分の業務定義書を作成しました。作成にかかった時間は、1ポジションあたり約2時間。管理職本人と社長が話し合いながら作成しました。

社長の感想は「今まで曖昧だった各管理職の役割が、文書にしたことで明確になった。『あの仕事は誰の担当だ？』という押し付け合いが減った」というものでした。

ステップ2：採用に「ポジション別採用」の要素を取り入れる

「総合職として採用し、配属先は入社後に決める」という方式から、「このポジションで働く人を採用する」という要素を加えます。

全員をポジション別採用にする必要はありません。新卒採用は従来通りの総合職採用で行い、中途採用は「ポジション指定」で行う——このハイブリッド型が現実的です。

岩手のあるIT企業では、中途採用をすべてポジション指定で行うようにしました。「Webエンジニア（バックエンド開発担当）」「営業企画（法人営業・提案書作成）」のように、業務内容を具体的に記載した求人を出す。応募者は「自分が何をするか」がわかるため、ミスマッチが減り、入社後の立ち上がりも早くなりました。

ステップ3：評価・報酬に「職務ベース」の要素を加える

ここが最も難しいステップですが、最も効果が大きい部分でもあります。

「年齢や勤続年数で給与が決まる」仕組みから、「担当する職務の内容と成果で給与が決まる」要素を加える。すべてを一気に変える必要はなく、まず管理職や専門職から段階的に導入するのが現実的です。

福島のある化学メーカーでは、管理職の報酬を「基本給（年齢・勤続年数ベース）70%＋職務給（担当する職務の重さ・成果ベース）30%」の構成に変更しました。職務の重さは「業務定義書」をもとに3段階で評価し、成果は半期ごとの目標達成度で判定する。

導入から1年後、管理職からは「何が評価につながるかが明確になった」「やりがいが増した」という声が出ています。一方で「業務定義書にない仕事をやっても評価されないのか」という不満も出ており、この点は「業務定義書を定期的に見直す」ことで対応しています。

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東北の中小企業が気をつけるべきこと

ジョブ型の考え方を取り入れる際に、東北の中小企業が陥りやすい落とし穴を紹介します。

落とし穴1：「自分の仕事以外はやらない」問題

ジョブ型の最大の懸念は、「業務定義書に書いていない仕事はやらない」という姿勢が生まれることです。少人数で回している中小企業では、状況に応じて柔軟に業務を分担する必要があります。

対策として、業務定義書に「上記以外にも、組織の状況に応じて関連業務を担当する」という柔軟条項を入れておくことを勧めています。また、「主な業務（常時担当する業務）」と「臨時業務（状況に応じて担当する可能性がある業務）」を分けて記載する方法も有効です。

落とし穴2：制度を作って終わりにする

業務定義書を作っても、それが日常的に参照されなければ意味がありません。「作ったけど引き出しに入れたまま」——これでは何も変わりません。

業務定義書は「生きた文書」であるべきです。半年に1回、あるいは事業環境が大きく変わったタイミングで見直す。見直しの際は、担当者本人と上司が話し合い、実態に合っているかを確認します。

落とし穴3：大手企業の真似をする

大手企業のジョブ型の仕組みをそのまま持ち込むのは危険です。数千人規模の企業と数十人規模の企業では、前提条件がまったく異なります。

東北の中小企業に必要なのは、「うちの会社に合った形で」ジョブ型の考え方を取り入れることです。教科書通りの完璧なジョブ型を目指す必要はありません。

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「兼務」が多い東北の中小企業での現実的な運用

東北の中小企業では、一人が複数の業務を兼務していることが一般的です。「営業もやるし、受発注もやるし、請求書も作る」——こうした状態で業務定義書を作ることに意味があるのかという疑問を持つ方は多い。

しかし、私はむしろ兼務が多い企業こそ業務定義書が有効だと考えています。なぜなら、兼務している業務を「見える化」することで、業務の偏りや属人化のリスクが明らかになるからです。

青森のあるサービス業（従業員25名）では、全社員の業務定義書を作成した結果、ある社員が実は7つの異なる業務を兼務していることがわかりました。この社員が休んだら、7つの業務のうち5つは他に対応できる人がいない。この「見えないリスク」が業務定義書を通じて初めて可視化されました。

対策として、主要業務について「バックアップ担当者」を設定し、業務の引き継ぎマニュアルを整備するという取り組みを始めました。ジョブ型の考え方が、事業継続リスクの低減にもつながった例です。

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中途採用を強化するためのジョブ型の活用

東北の企業が人材不足を補うために中途採用を強化する際、ジョブ型の考え方は特に有効です。

中途採用の応募者は、「この会社で何ができるか」ではなく「この会社で何をするか」を知りたい。自分の経験やスキルが活かせるかどうかを判断するために、具体的な職務内容の情報が必要です。

仙台のあるIT企業では、中途採用の求人をジョブ型で設計し直した結果、応募数が1.5倍に増加しました。以前は「IT技術者募集」という漠然とした求人でしたが、「クラウドインフラエンジニア（AWS環境の設計・運用・保守。チーム3名のリーダー候補）」と具体的に記載。応募者は自分のスキルとのマッチングが判断しやすくなり、応募のハードルが下がったのです。

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ジョブ型は「導入するかしないか」ではなく「どの要素を取り入れるか」

最後に、私が東北の企業に伝えたいことをまとめます。

ジョブ型雇用は「導入するかしないか」の二択ではありません。「どの要素を、どの範囲で、どの程度取り入れるか」を自社の状況に合わせて判断するものです。

業務定義書を作ることで「誰が何をしているか」を明確にする。採用にポジション指定の要素を加えることでミスマッチを減らす。評価に職務ベースの要素を加えることで透明性を高める。これらは、完全なジョブ型雇用に移行しなくても実現できます。

東北の中小企業は、「人に仕事をつける」柔軟さという強みを持っています。この強みを活かしつつ、「仕事に人をつける」明確さを加える。この両立が、東北の中小企業が目指すべき雇用の形だと私は考えています。